Klantgedreven banken introduceren target costing.

Inleiding.

Veel banken in binnen- en buitenland voeren op dit moment grote programma's uit om kosten te verlagen.

Het vergelijken van kostenratio's van banken wordt daarbij vooral door grote adviesbureaus gebruikt als benchmark.

Bij deze programma's wordt met name gekeken naar het efficiënter maken van business processen van achter naar voren (en jammer genoeg niet van klantgedreven processen zoals hier beschreven).

In waves worden bv interne kosten (lees "aantal fte's") gereduceerd. Met niet zelden als resultaat een afname van de kwaliteit van de dienstverlening met als gevolg het vertrek van klanten. Waardoor de kosten weer omlaag moeten etc etc. Dit wordt zoals bekend de "neerwaartse kostenspiraal" genoemd.

Echte kosten nog steeds verborgen.

Wat hierbij echter opvalt is dat vaak de drie belangrijkste (vaak zeer kostbare) "processen" binnen grote banken buiten schot blijven. De zogenaamde "GRC-processen." Hieronder worden verstaan Governance, Risk en Compliance gerelateerde processen en procedures.

In principe voegen deze processen niet of nauwelijks waarde toe aan de klant. Noch aan de klantloyaliteit noch aan de klanttevredenheid. Maar ze zijn regelmatig voor een aanzienlijk gedeelte de oorzaak van die hoge kostenratio's.

In veel banken worden deze kosten nog steeds versleuteld in al dan niet "innovatieve" vormen van het aloude full costing systeem (ook wel de "waterval-methode" genoemd). En vertaald in "kostprijzen" die de klanten en de business units maar moeten ophoesten. Mbv interne doorbelasting.

Van full costing naar target costing.

Tegelijkertijd is er echter binnen de Nederlandse bankensector een beweging op gang gekomen waarbij "de klant centraal" moet komen te staan.

Als dat inderdaad de bedoeling is dan hoort daarbij niet alleen het efficiënter maken van business processen, maar ook het structureel aanpakken van de GRC-processen. In combinatie met het introduceren van target costing ipv full costing.

Op die manier wordt een aantal belangrijke tot nu toe vaak verborgen kostensoorten zichtbaar met de mogelijkheid om die kosten substantieel te reduceren. En gaan klanten bovendien prijzen betalen voor producten en diensten die gegeven het tijdstip van time-to-customer marktconform zijn.

Dat is als onderdeel van het verhogen van de lage scores van 'customer advocacy' (lees hier) bovendien een tastbare manier om de klant centraal te zetten EN kosten te besparen zonder dat de dienstverlening daar onder leidt.

Tony de Bree
Twitter: @dagboekbankier

Next Generation Bank (NGB) Manifest goed uitgangspunt sociale innovatie bij banken.

Morgen,

Het is niet allemaal kommer en kwel in bankenland. Een van mijn goede voornemens voor 2011 is om structureel aandacht te besteden aan mensen of organisaties die binnen de sector in Nederland door initiatieven proberen de dialoog aan te gaan met klanten en met anderen in de buitenwereld rondom banken.

En zo'n initiatief is zonder meer "The Next Generation Bank" van het Dialogues House van Paul Iske (ABN AMRO, zie hier het artikel in Bankingreview van december/januari). Een initiatief waar ik met veel plezier als "bankier" aan heb mee mogen werken.

Nou zijn er natuurlijk altijd zuurpruimen (ik heb mijn lijstje al klaar...) die vinden dat het allemaal beter had gemoeten, maar ik kan me persoonlijk goed vinden in de 4 kernpunten die uit het NGB-manifest (download het NGB Manifest hier) naar voren komen als uitgangspunt voor sociale innovatie bij banken:

• Is zich bewust dat ze een ethisch bedrijf is
• Zorgt voor een schaalbare menselijkheid
• Faciliteert een "customer-managed relationship"
• Matcht technologische innovatie met sociale innovatie.

Lijkt me een prima uitgangspunt voor banken om met een integrale aanpak van organisatie verandering (stap-voor-stap als daar tijd voor is of radicaal als dat moet) naar toe te werken. Wat vindt u?

Mvg
Tony de Bree
@dagboekbankier

p.s. En nog een groot compliment aan Thomas Verhagen met zijn team van het Dialogues House die de facilitatie, samenvattingen etc hebben verzorgd.