De Titanic en grote banken: flexibiliteit nog steeds grootste probleem.

Morgen.

Deze week druk bezig geweest met allerlei onderwerpen en vraagstukken die als je het goed bekijkt allemaal te maken hebben met hetzelfde thema: de problematiek van grote organisaties en hoe die snel te veranderen voordat het te laat is of wat te doen als het al te laat is.

Het water staat bij vele senior managers duidelijk al letterlijk tot aan de lippen. Zowel in de non-profit als in de profit-sector waaronder bij sommige grote financiele instellingen.

In een aantal gesprekken met prospects, klanten en partners (senior managers) en als voorbereiding op een aantal presentaties en workshops in binnen- en buitenland kwamen iedere keer opvallend genoeg dezelfde vragen en problemen naar voren:

- hoe wordt mijn organisatie klantgericht voordat het te laat is?
- hoe bereik ik het senior management en hoe kom ik langs de "gatekeepers?"?
- hoe verwijder ik de "blokkers"?
- wie kan ik vertrouwen?
- BPM duurt me te lang. Wat nu?
- wat kan ik tegen de valse experts doen die uit eigen belang grote projecten, met grote systemen, met grote projectteams adviseren (inclusief grote externe "partners")?
- hoe komt het dat mijn medewerkers geen kennis en ervaring willen delen? ("hoe krijg ik ze zo gek?")
- hoe vul ik effectieve Governance, Risk en Compliance ("GRC") processen in in combinatie met een vereiste cultuurverandering? Bij wie? En snel?
- wat kan ik met Web 2.0 doen en hoe kom ik van die oude systemen en "robuuste" tools af?
- hoe kan ik klanttevredenheid vergroten EN kosten besparen? En liefst klantenpartner worden?
- hoe kan ik diversiteit bevorderen en de interne "ethnische zuivering" en braindrain stoppen?
- hoe kan ik "groen" van binnen worden en het niet alleen een groen vernisje laten zijn? (zie hier).

Herkenbaar? Allemaal thema's (op de laatste na) die sinds 2001 en 2003 al aan de orde van de dag waren toen na uitgebreid onderzoek het falen van het systeem "de Titanic" griezelig veel overeenkomsten bleek te vertonen met de problematiek van grote, logge en inflexibele organisaties waaronder grote (universele) banken. En de manier waarop ze bestuurd werden door de verschillende "captains" (lees hier). Dus niets nieuws onder de zon zo te zien.

Het goede nieuws is dat er anno 2010 op al die terreinen duidelijke antwoorden en oplossingen bekend zijn..........als we naar elkaar willen luisteren en van elkaar's ervaringen willen leren en als we een integrale systeembenadering willen gebruiken. Inclusief slimme kennisgedreven/kennisgebaseerde systemen en hoog gekwalificeerde, ervaren en gemotiveerde kenniswerkers.

Soms is "change" ok, maar anno 2010 lijkt in sommige gevallen alleen een extreme makeover (inclusief zorgvuldig en snel opsplitsen) de enige echte remedie. Voor wie er durft.

Nog een prettige dag,
Tony de Bree
www.tonydebree.nl
Twitter: dagboekbankier

p.s.
Nog een laatste tip........als u zich in de bovengenoemd overzicht herkent en u krijgt al echt natte voeten, laat dan onmiddellijk alles vallen en stap in een van de reddingsboten...of doe een gratis Quick Scan....(info hier).

Operational Excellence in de bankensector (1)

Morgen. Vorige week vierde ik 25-jaar "dagboek van een bankier" in de "voorkamer" van collega en vriend Paul Iske in het Dialogues House.

Het mooie van zo'n 25 jaar in de internationale bankwereld is dat je a. je klassiekers kent en b. regelmatig bij jezelf denkt: "daar gaan we weer". Zo ook met betrekking tot de hype rond en misbruik van de term "Operational Excellence".

Wat is "Operational Excellence" eigenlijk?

Operational Excellence is een term uit een boek van Treacy en Wiersema uit 1995 getiteld "The discipline of marketleaders". Het is een logische stap in de ontwikkeling van strategiemodellen nadat het bekende Porter-model niet bruikbaar meer bleek te zijn.

In het kort komt het er op neer dat bedrijven of bedrijfstakken konden kiezen voor Customer Intimacy ("klantenpartner"), Product Leader of Operational Excellence. Bij elk type strategie (en "value discipline") hoorde een bepaald profiel van de organisatie. En nu komt het: processen waren daar slechts EEN onderdeel van.

Dus helemaal geen "excellente uitvoering van bedrijfsprocessen" noch "operationeel management", noch BPM noch Six Sigma, maar een strategische waardepositie (Nederlandse vertaling van "value discipline") met een bijbehorend organisatieprofiel. Punt.

"Operational Excellence is voor de financiële sector geen levensvatbare strategie".

Het interessante van de huidige aandacht vanuit operations, backoffice gurus en black belts voor Operational Excellence, costleadership en outsourcing (door o.a. Wouter de Vries en Freek Hermkens in Bankingreview no 4) binnen de financiële sector is dat men bovendien vergeet te vermelden dat Wiersema en zijn opvolgers juist hebben aangegeven dat banken en financiële instellingen in het algemeen de gehele organisatie klantenpartner (“Customer Intimacy”) karakteristieken moesten geven als target operating model en als verdienmodel.

Inclusief de end-to-end processen, de IT, de cultuur, de strategie etc gezien vanuit de klant. En dat ze anders kopje onder zouden gaan door de frictie tussen wat klanten eisten aan de voorkant en datgene dat de achterkant kon/wilde leveren. En dat tot slot Operational Excellence net als Product Leadership in een grotendeels virtuele producten- en dienstensector geen levensvatbare strategie was voor banken en andere instellingen in de financiële sector!

Conclusie.

Wat mij betreft worden termen als "Operational Excellence" op dit moment dus uit hun context gerukt en "misbruikt" om oude concepten uit de logistieke hoek van productiebedrijven van fysieke producten (G.E., Ikea, Nokia etc) in een nieuw, modern jasje te steken: veel marketing en hype dus.

Zoals al meerdere malen in de afgelopen 25 jaar is gebleken (zie mijn volgende bijdrage) heeft zo'n eenzijdige focus op processen, de poging om principes uit de fysieke logistiek in combinatie met een "verbeter" benadering toe te passen op banken en andere financiële instellingen soms dramatische gevolgen: verlies van tijd, energie en geld. En verlies van klanten.

Het leidt de aandacht af van wat er in veel grote organisaties echt moet gebeuren om meer aan de wensen van klanten te kunnen voldoen: een "extreme make-over" ipv van kleine, cosmetische veranderingen waar de klanten weinig tot niets mee opschieten.

Wordt vervolgd.

Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier.nl
Twitter: dagboekbankier