Morgen. Vorige week vierde ik 25-jaar "dagboek van een bankier" in de "voorkamer" van collega en vriend Paul Iske in het Dialogues House.
Het mooie van zo'n 25 jaar in de internationale bankwereld is dat je a. je klassiekers kent en b. regelmatig bij jezelf denkt: "daar gaan we weer". Zo ook met betrekking tot de hype rond en misbruik van de term "Operational Excellence".
Wat is "Operational Excellence" eigenlijk?
Operational Excellence is een term uit een boek van Treacy en Wiersema uit 1995 getiteld "The discipline of marketleaders". Het is een logische stap in de ontwikkeling van strategiemodellen nadat het bekende Porter-model niet bruikbaar meer bleek te zijn.
In het kort komt het er op neer dat bedrijven of bedrijfstakken konden kiezen voor Customer Intimacy ("klantenpartner"), Product Leader of Operational Excellence. Bij elk type strategie (en "value discipline") hoorde een bepaald profiel van de organisatie. En nu komt het: processen waren daar slechts EEN onderdeel van.
Dus helemaal geen "excellente uitvoering van bedrijfsprocessen" noch "operationeel management", noch BPM noch Six Sigma, maar een strategische waardepositie (Nederlandse vertaling van "value discipline") met een bijbehorend organisatieprofiel. Punt.
"Operational Excellence is voor de financiële sector geen levensvatbare strategie".
Het interessante van de huidige aandacht vanuit operations, backoffice gurus en black belts voor Operational Excellence, costleadership en outsourcing (door o.a. Wouter de Vries en Freek Hermkens in Bankingreview no 4) binnen de financiële sector is dat men bovendien vergeet te vermelden dat Wiersema en zijn opvolgers juist hebben aangegeven dat banken en financiële instellingen in het algemeen de gehele organisatie klantenpartner (“Customer Intimacy”) karakteristieken moesten geven als target operating model en als verdienmodel.
Inclusief de end-to-end processen, de IT, de cultuur, de strategie etc gezien vanuit de klant. En dat ze anders kopje onder zouden gaan door de frictie tussen wat klanten eisten aan de voorkant en datgene dat de achterkant kon/wilde leveren. En dat tot slot Operational Excellence net als Product Leadership in een grotendeels virtuele producten- en dienstensector geen levensvatbare strategie was voor banken en andere instellingen in de financiële sector
Conclusie.
Wat mij betreft worden termen als "Operational Excellence" op dit moment dus uit hun context gerukt en "misbruikt" om oude concepten uit de logistieke hoek van productiebedrijven van fysieke producten (G.E., Ikea, Nokia etc) in een nieuw, modern jasje te steken: veel marketing en hype dus.
Zoals al meerdere malen in de afgelopen 25 jaar is gebleken (zie mijn volgende bijdrage) heeft zo'n eenzijdige focus op processen, de poging om principes uit de fysieke logistiek in combinatie met een "verbeter" benadering toe te passen op banken en andere financiële instellingen soms dramatische gevolgen: verlies van tijd, energie en geld. En verlies van klanten.
Het leidt de aandacht af van wat er in veel grote organisaties echt moet gebeuren om meer aan de wensen van klanten te kunnen voldoen: een "extreme make-over" ipv van kleine, cosmetische veranderingen waar de klanten weinig tot niets mee opschieten.
Wordt vervolgd.
Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier.nl
Twitter: dagboekbankier
Posts
Geen opmerkingen:
Een reactie posten