Klantgedreven banken introduceren target costing.

Inleiding.

Veel banken in binnen- en buitenland voeren op dit moment grote programma's uit om kosten te verlagen.

Het vergelijken van kostenratio's van banken wordt daarbij vooral door grote adviesbureaus gebruikt als benchmark.

Bij deze programma's wordt met name gekeken naar het efficiënter maken van business processen van achter naar voren (en jammer genoeg niet van klantgedreven processen zoals hier beschreven).

In waves worden bv interne kosten (lees "aantal fte's") gereduceerd. Met niet zelden als resultaat een afname van de kwaliteit van de dienstverlening met als gevolg het vertrek van klanten. Waardoor de kosten weer omlaag moeten etc etc. Dit wordt zoals bekend de "neerwaartse kostenspiraal" genoemd.

Echte kosten nog steeds verborgen.

Wat hierbij echter opvalt is dat vaak de drie belangrijkste (vaak zeer kostbare) "processen" binnen grote banken buiten schot blijven. De zogenaamde "GRC-processen." Hieronder worden verstaan Governance, Risk en Compliance gerelateerde processen en procedures.

In principe voegen deze processen niet of nauwelijks waarde toe aan de klant. Noch aan de klantloyaliteit noch aan de klanttevredenheid. Maar ze zijn regelmatig voor een aanzienlijk gedeelte de oorzaak van die hoge kostenratio's.

In veel banken worden deze kosten nog steeds versleuteld in al dan niet "innovatieve" vormen van het aloude full costing systeem (ook wel de "waterval-methode" genoemd). En vertaald in "kostprijzen" die de klanten en de business units maar moeten ophoesten. Mbv interne doorbelasting.

Van full costing naar target costing.

Tegelijkertijd is er echter binnen de Nederlandse bankensector een beweging op gang gekomen waarbij "de klant centraal" moet komen te staan.

Als dat inderdaad de bedoeling is dan hoort daarbij niet alleen het efficiënter maken van business processen, maar ook het structureel aanpakken van de GRC-processen. In combinatie met het introduceren van target costing ipv full costing.

Op die manier wordt een aantal belangrijke tot nu toe vaak verborgen kostensoorten zichtbaar met de mogelijkheid om die kosten substantieel te reduceren. En gaan klanten bovendien prijzen betalen voor producten en diensten die gegeven het tijdstip van time-to-customer marktconform zijn.

Dat is als onderdeel van het verhogen van de lage scores van 'customer advocacy' (lees hier) bovendien een tastbare manier om de klant centraal te zetten EN kosten te besparen zonder dat de dienstverlening daar onder leidt.

Tony de Bree
Twitter: @dagboekbankier

Next Generation Bank (NGB) Manifest goed uitgangspunt sociale innovatie bij banken.

Morgen,

Het is niet allemaal kommer en kwel in bankenland. Een van mijn goede voornemens voor 2011 is om structureel aandacht te besteden aan mensen of organisaties die binnen de sector in Nederland door initiatieven proberen de dialoog aan te gaan met klanten en met anderen in de buitenwereld rondom banken.

En zo'n initiatief is zonder meer "The Next Generation Bank" van het Dialogues House van Paul Iske (ABN AMRO, zie hier het artikel in Bankingreview van december/januari). Een initiatief waar ik met veel plezier als "bankier" aan heb mee mogen werken.

Nou zijn er natuurlijk altijd zuurpruimen (ik heb mijn lijstje al klaar...) die vinden dat het allemaal beter had gemoeten, maar ik kan me persoonlijk goed vinden in de 4 kernpunten die uit het NGB-manifest (download het NGB Manifest hier) naar voren komen als uitgangspunt voor sociale innovatie bij banken:

• Is zich bewust dat ze een ethisch bedrijf is
• Zorgt voor een schaalbare menselijkheid
• Faciliteert een "customer-managed relationship"
• Matcht technologische innovatie met sociale innovatie.

Lijkt me een prima uitgangspunt voor banken om met een integrale aanpak van organisatie verandering (stap-voor-stap als daar tijd voor is of radicaal als dat moet) naar toe te werken. Wat vindt u?

Mvg
Tony de Bree
@dagboekbankier

p.s. En nog een groot compliment aan Thomas Verhagen met zijn team van het Dialogues House die de facilitatie, samenvattingen etc hebben verzorgd.

2011: keuze sociale innovatie-strategie kwestie van leven of dood.

Introductie.

Het jaar 2010 zal de boeken ingaan als het jaar waarin technologische innovatie (Ipad, iPod, social media en sociale netwerken) de banksector opnieuw flink door elkaar heeft geschut. Terwijl uit onderzoek blijkt dat sociale innovatie (tijdige integrale organisatieverandering) daarbij achterblijft.

De vraag is dus wat voor 2011 voor senior managers van banken (en vooral van de grote organisaties) de grootste uitdagingen zullen zijn en welke strategische sociale innovatie aanpak ze daarvoor snel zullen kiezen en implementeren gegeven die externe ontwikkelingen en de staat waarin de eigen organisatie zich bevindt.

Concrete uitdagingen voor senior managers in 2011.

Ten gevolge van alle externe ontwikkelingen staan senior managers bij (groot)banken in 2011 voor de volgende praktische uitdagingen:

- hoe houd ik mijn bestaande klanten binnen ("retentie")?

- hoe zorg ik ervoor dat ik mijn inkomsten van die klanten behoud? ("cashflow")

- hoe zorg ik ervoor dat ik waardevernietiging binnen de eigen organisatie stop (bv bureaucratie)?

- hoe zorg ik ervoor dat ik de kritische kennis en ervaring van medewerkers spot en voor de organisatie behoud?

- hoe vervang ik mijn oude dinosaurier-ICT-infrastructuur op tijd?

- hoe kies ik de juiste ICT-partners en leveranciers?

- hoe kan ik samen met klanten en andere partners snel, effectief en efficient samenwerken?

Er zijn er nog wel meer, maar dit lijken de meest belangrijke uitdagingen. Goed beschouwd gaat het hierbij eigenlijk om vragen van overleven of niet.

Welke sociale innovatie-strategie noodzakelijk in 2011?

De hamvraag is vervolgens welke sociale innovatie-strategie er gekozen moet worden gegeven de relatieve situatie waarin de betrokken organisatie zich bevindt.

Van nature zullen meer in zichzelf gerichte organisaties kiezen voor wat binnen de innovatie-discipline de "change" aanpak wordt genoemd. Hierbij zet de organisatie bewust of onbewust eigenlijk de tijd stil. Nadruk ligt hierbij op business process management, lean productie, continue verbetering en quality management en six-sigma ("incremental social innovation").

De vraag is echter of gegeven de tijd, de ontwikkelingen binnen andere organisaties (binnen en buiten de sector) en de relatieve positie een radicalere aanpak voor sociale innovatie niet noodzakelijk is ("radical social innovation").

Nu zal de situatie van bank tot bank verschillen. Maar in ieder geval is het kiezen en op tijd implementeren van de juiste sociale innovatie-strategie een kwestie van leven of dood.

Prettige feestdagen toegewenst.
Tony de Bree
Volg me op Twitter: @dagboekbankier en lees de serie over "sociale media bij banken".

Het nieuwe werken: de echte bottlenecks.

Inleiding.

In het kader van de week van het nieuwe werken heb ik eens aan collega's in mijn eigen omgeving in de bancaire sector en vrienden gevraagd wat volgens hun de belangrijkste bottlenecks waren voor het invoeren van het nieuwe werken bij bv banken.

Het interessante daarbij is dat het itt de resultaten van officieel (intern) onderzoek meestal over andere dingen ging dan "niet meer in de file staan". Hier komen de 7 belangrijke bottlenecks voor het succesvol invoeren van "het nieuwe werken" inclusief thuiswerken en onderweg werken. Een niet representatieve informele steekproef dus!

7 belangrijke bottlenecks.

- Performancemeeting wordt in de praktijk niet gedaan op basis van output. Productiviteit en creativiteit spelen geen rol. Aanwezigheid des te meer.

- De fysieke omgeving (zoals bv kantoortuinen) maakt het mensen moeilijk om zich te concentreren en productief te zijn.

- De technische infrastructuur is niet up-to-date, versnipperd of niet gebruikersvriendelijk. Oude browsers, oude PCs, oude versies van software etc etc.

- Niet alle benodigde software, bronnen en databases zijn buiten het gebouw beschikbaar.

- Het gebruik van laptops/netbooks is niet toegestaan. Ook al zijn ze goed beveiligd (hardware- en software).

- De fysieke locatie is maar beperkt open. Er wordt zo geen rekening gehouden met het feit dat mensen op verschillende tijden van de dag op hun productiefst zijn.

- Onvoldoende aandacht voor persoonlijke omstandigheden. Mensen met jonge kinderen, een zieke partner of ouder. Mensen kunnen zich daar onzekerheid op het werk niet goed voelen, of vanwege privéomstandigheden of omdat ze gezondheidsproblemen hebben.

Er zijn ongetwijfeld nog meer factoren maar deze werden tijdens dit informele rondje regelmatig genoemd.

Conclusies.

Er zijn vanuit de praktijk een aantal duidelijke bottlenecks aan te wijzen waardoor succesvolle implementatie van het nieuwe werken binnen banken en andere organisaties in het gedrang kan komen.

Het goede nieuws is dat als onderdeel van een integrale benadering van sociale innovatie bij banken gecombineerd met het inzetten van bv social media en andere technologische innovatie als ipads, iphones en laptops/netbooks hier snel iets aan te doen valt.

Nog een prettige zaterdag (blog gemaakt vanuit huis! Op mijn netbook!).

Tony de Bree
@dagboekbankier

p.s.

Welke heb ik volgens u gemist waardoor UW productiviteit en creativiteit niet optimaal kan worden ingezet? Reageer dan aub op dit blog of hier.

Kennisgebaseerd werken: wat kan ik er mee?

Introductie.

Kennis management beleeft op dit moment een revival zowel buiten als binnen onze financiële sector.

Dit betekent ook een hernieuwde belangstelling voor verschillende benaderingen en scholen binnen “kennis management” (lees hier) . En een van de herontdekte benaderingen daarbij is "Kennisgebaseerd werken".

In deze korte blog beschrijf ik wat de huidige voorgestelde invulling van “kennisgebaseerd werken” is, voor welk type processen/taken/problemen deze aanpak geschikt is in de sector en voor welke niet.

Wat is “kennis gebaseerd werken”?

Zoals op te maken valt uit de artikelen en blogs die ik heb kunnen vinden (en gesprekken met de auteurs) is de voorgestelde aanpak van "kennis gebaseerd" werken een concrete invulling van de "kennistechnologische benadering" binnen kennis management.

Deze benadering richt zich op het beantwoorden van de vraag "hoe kan ICT gebruikt worden om kennis (maar dan vooral explicite kennis en informatie) worden gebruikt om die kennis en ervaring te verzamelen, vast te leggen in systemen ("kennisbanken") en die zo te delen en te "borgen".

Belangrijke bronnen zijn: kennis van mensen, documentatie, informatiebanken, regelgeving (gecodificeerd) etc etc.

Daarbij is een belangrijke rol weggelegd voor "knowledge engineers".

Voor welk type processen en applicaties is deze benadering geschikt?

Zoals uit de aangehaalde voorbeelden zoals "hypotheekadvies op maat" kan worden opgemaakt, kijkend naar de gebruikte tools op dit moment en ervaringen uit het verleden is het duidelijk dat het hierbij vooral gaat om processen/sub-processen waar in eerste instantie duidelijke besluitbomen aan ten grondslag liggen. In simpel Nederlands: door middel van het beantwoorden van "ja/nee" vragen kom je tot een "advies" of simpel gezegd "keuze". Door een proces van uitsluiten.

De voorgestelde invulling van "kennisgebaseerd werken" past op deze manier prima in de huidige aandacht voor BPM, Six Sigma etc etc. Verbetering en optimalisatie van bestaande sub-processen. Door vooral te standaardiseren en uit te gaan van o.a. gecodificeerde kennis. Voor processen waar niet al te veel variaties in zitten en niet al te veel factoren meespelen. En er vooral niet al te veel veranderingen plaats vinden.

In die zin valt "kennisgebaseerd werken" op deze manier ook precies in de traditie van traditionele adviessystemen en expertsystemen. Maar dan met nieuwere tools.

Er zijn dus zonder twijfel veel mogelijkheden. Voor dit type problemen/uitdagingen.

Echter. Voor complexere uitdagingen zoals het beantwoorden van de vraag: "hoe word en blijf ik compliant terwijl ik nog klanten heb" (het zogenaamde "GRC" domein) terwijl alles voortdurend verandert is de harde werkelijkheid (zoals ik zelf heb ondervonden) dat deze aanpak niet werkt.

Conclusies.

"Kennisgebaseerd werken" zoals voorgesteld geeft een duidelijk ICT-invulling aan de hernieuwde belangstelling voor kennis management in het kader van het identificeren van bepaalde typen kennis en informatie (vooral gecodificeerde kennis/informatie) en het vastleggen en delen daarvan. Via o.a. kennisbanken.

Voor optimalisatie van relatief eenvoudige sub-processen zoals adviesgesprekken en keuze tussen standaardprodukten is het prima geschikt. Je kunt ze zo zelfs als tools aan kanten online aanbieden om veel basisvragen te voorkomen. Mogelijkheden genoeg dus.

Uit de harde werkelijkheid sinds 11 september hebben we echter met een aantal global teams door schade en schande geleerd dat voor complexere problemen andere methoden en tools nodig waren: slimme monitoring en preventie systemen. Veelal gebaseerd op ervaringskennis van mensen. Die slimme applicaties zijn gebouwd, geïmplementeerd en in gebruik.

Beperkt gebaseerd op gecodificeerde kennis maar tbv praktische toepasbaarheid in het zakenverkeer over landsgrenzen heen en internationaal vooral op vaak lokale ervaringskennis en niet zozeer op kennis van regelgeving.

Mvg
Tony de Bree
Twitter: @dagboekbankier

"Focus" of "kop in het zand?"

Morgen. Even weer tot rust naar zware week (zowel kwa werk als fysiek). Dus vanmorgen tijd voor leuke dingen en dat betekent lezen, schrijven, emails van klanten lezen, tweets volgen en leads opvolgen.

Een van de kolommen die ik vanmorgen gelezen heb was die van Han Hendriks over "If you can't beat them".

Waarbij het vooral opvalt als ik Han goed begrijp is dat zijn gesprekspartners/bestuurders van banken bij hun concurrentieanalyse weer terug lijken te zijn bij een soort "Porteriaanse", beperkte op Nederland gerichte mode. Volgens deze kolom kijkt men alleen naar elkaar in Nederland en de rest wordt even als gegeven beschouwd. Interne focus en "positionering" in een overzichtelijke en controleerbare omgeving. Wel zo overzichtelijk natuurlijk.

Dit is redelijk verbazingwekkend en tegelijkertijd verontrustend als dit zo zou zijn. "Focus" zou in dat geval betekenen "kop in het zand". Het doet me in dat geval sterk denken aan de situatie in 2001 waarbij veel bankbestuurders in Nederlanders op hoog niveau inclusief hun externe "adviseurs" van mening waren dat het allemaal niet zo'n vaart zou lopen met Internet wereldwijd, met goedkope technologie en met nieuwkomers en cross-overs.

En dat men dus bv zelf ICT-applicaties beter, goedkoper en sneller intern kon maken en uitrollen dan extern. En ook geen haast hoefde te maken met klantgerichtheid, ontlagen, kostenbesparen en sociale innovatie.

De geschiedenis heeft geleerd wat die verkeerde inschattingen voor gevolgen hebben gehad tot op de dag van vandaag.

Ik zou zeggen "wakker worden dames en heren" als dit beeld klopt. Laten we leren van het verleden. En snel!

Wat denkt u?

Mvg
Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier.nl
Twitter: @tonydebree of @dagboekbankier

Slim kosten besparen bij banken: kwaliteit en co-creatie.

Vandaag aan een goede eerste sessie mogen deelnemen over de bank van de toekomst in het Dialogues House: 'Next Generation Bank', Amsterdam. Met 20-niet bankiers en 20 bankiers ("mensen die bij een bank werken").

Een van de zinnige lessen was er een die ons in 1997 op een theatrale maar effectieve manier was bijgebracht in Wharton Business School door een van de Amerikaanse professoren.

Hij ging voor ons staan en riep terwijl hij de gebaren erbij maakte:

"Quality UP, Cost Down, Differentiate WHAM!".

Waarbij hij bij de "wham" met zijn vuist bliksemsnel de richting van je gezicht uitkwam.

Dit betekent eigenlijk zoveel als dat je nooit zo maar kosten moet besparen zonder te kijken naar de mogelijke gevolgen voor de kwaliteit van je dienstverlening aan klanten. Want dat je er namelijk vooral voor moet zorgen dat je altijd kwaliteit aan je klanten moet blijven leveren als financiële instelling. Als je dat niet doet worden klanten ontevreden, lopen ze weg, je omzet daalt, je resultaten worden slechter, je moet weer kosten besparen en je komt in de bekende neerwaartse kostenbesparingspiraal terecht.

Als je echter in staat bent om de kwaliteit te blijven verbeteren EN de kosten naar beneden te brengen door bv verplatting van de organisatie en toepassing van nieuwe technologie, kun je je differentiëren en ben je bijna niet in te halen.

Een andere zeer effectieve EN efficiënte manier om kwaliteit te leveren EN kosten te besparen is door iets wat nu "co-creatie" wordt genoemd en wel samen met je beste klanten en ander partners in je netwerk. Deze praktijk zie je veel terug in online businesses wereldwijd en ook sinds lange tijd in takken van sport als investment banking: samen met je klanten, je beste mensen en je beste partners zorg je ervoor dat je in de behoeften van die klanten kan voorzien door zo toegevoegde waarde te leveren.

Snel, effectief en efficiënt. En minimale risico's. Dus.....just "ask them" and "listen".

Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier.nl

Twitter: dagboekbankier
Facebook: tonydebree