2011: keuze sociale innovatie-strategie kwestie van leven of dood.

Introductie.

Het jaar 2010 zal de boeken ingaan als het jaar waarin technologische innovatie (Ipad, iPod, social media en sociale netwerken) de banksector opnieuw flink door elkaar heeft geschut. Terwijl uit onderzoek blijkt dat sociale innovatie (tijdige integrale organisatieverandering) daarbij achterblijft.

De vraag is dus wat voor 2011 voor senior managers van banken (en vooral van de grote organisaties) de grootste uitdagingen zullen zijn en welke strategische sociale innovatie aanpak ze daarvoor snel zullen kiezen en implementeren gegeven die externe ontwikkelingen en de staat waarin de eigen organisatie zich bevindt.

Concrete uitdagingen voor senior managers in 2011.

Ten gevolge van alle externe ontwikkelingen staan senior managers bij (groot)banken in 2011 voor de volgende praktische uitdagingen:

- hoe houd ik mijn bestaande klanten binnen ("retentie")?

- hoe zorg ik ervoor dat ik mijn inkomsten van die klanten behoud? ("cashflow")

- hoe zorg ik ervoor dat ik waardevernietiging binnen de eigen organisatie stop (bv bureaucratie)?

- hoe zorg ik ervoor dat ik de kritische kennis en ervaring van medewerkers spot en voor de organisatie behoud?

- hoe vervang ik mijn oude dinosaurier-ICT-infrastructuur op tijd?

- hoe kies ik de juiste ICT-partners en leveranciers?

- hoe kan ik samen met klanten en andere partners snel, effectief en efficient samenwerken?

Er zijn er nog wel meer, maar dit lijken de meest belangrijke uitdagingen. Goed beschouwd gaat het hierbij eigenlijk om vragen van overleven of niet.

Welke sociale innovatie-strategie noodzakelijk in 2011?

De hamvraag is vervolgens welke sociale innovatie-strategie er gekozen moet worden gegeven de relatieve situatie waarin de betrokken organisatie zich bevindt.

Van nature zullen meer in zichzelf gerichte organisaties kiezen voor wat binnen de innovatie-discipline de "change" aanpak wordt genoemd. Hierbij zet de organisatie bewust of onbewust eigenlijk de tijd stil. Nadruk ligt hierbij op business process management, lean productie, continue verbetering en quality management en six-sigma ("incremental social innovation").

De vraag is echter of gegeven de tijd, de ontwikkelingen binnen andere organisaties (binnen en buiten de sector) en de relatieve positie een radicalere aanpak voor sociale innovatie niet noodzakelijk is ("radical social innovation").

Nu zal de situatie van bank tot bank verschillen. Maar in ieder geval is het kiezen en op tijd implementeren van de juiste sociale innovatie-strategie een kwestie van leven of dood.

Prettige feestdagen toegewenst.
Tony de Bree
Volg me op Twitter: @dagboekbankier en lees de serie over "sociale media bij banken".

Het nieuwe werken: de echte bottlenecks.

Inleiding.

In het kader van de week van het nieuwe werken heb ik eens aan collega's in mijn eigen omgeving in de bancaire sector en vrienden gevraagd wat volgens hun de belangrijkste bottlenecks waren voor het invoeren van het nieuwe werken bij bv banken.

Het interessante daarbij is dat het itt de resultaten van officieel (intern) onderzoek meestal over andere dingen ging dan "niet meer in de file staan". Hier komen de 7 belangrijke bottlenecks voor het succesvol invoeren van "het nieuwe werken" inclusief thuiswerken en onderweg werken. Een niet representatieve informele steekproef dus!

7 belangrijke bottlenecks.

- Performancemeeting wordt in de praktijk niet gedaan op basis van output. Productiviteit en creativiteit spelen geen rol. Aanwezigheid des te meer.

- De fysieke omgeving (zoals bv kantoortuinen) maakt het mensen moeilijk om zich te concentreren en productief te zijn.

- De technische infrastructuur is niet up-to-date, versnipperd of niet gebruikersvriendelijk. Oude browsers, oude PCs, oude versies van software etc etc.

- Niet alle benodigde software, bronnen en databases zijn buiten het gebouw beschikbaar.

- Het gebruik van laptops/netbooks is niet toegestaan. Ook al zijn ze goed beveiligd (hardware- en software).

- De fysieke locatie is maar beperkt open. Er wordt zo geen rekening gehouden met het feit dat mensen op verschillende tijden van de dag op hun productiefst zijn.

- Onvoldoende aandacht voor persoonlijke omstandigheden. Mensen met jonge kinderen, een zieke partner of ouder. Mensen kunnen zich daar onzekerheid op het werk niet goed voelen, of vanwege privéomstandigheden of omdat ze gezondheidsproblemen hebben.

Er zijn ongetwijfeld nog meer factoren maar deze werden tijdens dit informele rondje regelmatig genoemd.

Conclusies.

Er zijn vanuit de praktijk een aantal duidelijke bottlenecks aan te wijzen waardoor succesvolle implementatie van het nieuwe werken binnen banken en andere organisaties in het gedrang kan komen.

Het goede nieuws is dat als onderdeel van een integrale benadering van sociale innovatie bij banken gecombineerd met het inzetten van bv social media en andere technologische innovatie als ipads, iphones en laptops/netbooks hier snel iets aan te doen valt.

Nog een prettige zaterdag (blog gemaakt vanuit huis! Op mijn netbook!).

Tony de Bree
@dagboekbankier

p.s.

Welke heb ik volgens u gemist waardoor UW productiviteit en creativiteit niet optimaal kan worden ingezet? Reageer dan aub op dit blog of hier.

Kennisgebaseerd werken: wat kan ik er mee?

Introductie.

Kennis management beleeft op dit moment een revival zowel buiten als binnen onze financiële sector.

Dit betekent ook een hernieuwde belangstelling voor verschillende benaderingen en scholen binnen “kennis management” (lees hier) . En een van de herontdekte benaderingen daarbij is "Kennisgebaseerd werken".

In deze korte blog beschrijf ik wat de huidige voorgestelde invulling van “kennisgebaseerd werken” is, voor welk type processen/taken/problemen deze aanpak geschikt is in de sector en voor welke niet.

Wat is “kennis gebaseerd werken”?

Zoals op te maken valt uit de artikelen en blogs die ik heb kunnen vinden (en gesprekken met de auteurs) is de voorgestelde aanpak van "kennis gebaseerd" werken een concrete invulling van de "kennistechnologische benadering" binnen kennis management.

Deze benadering richt zich op het beantwoorden van de vraag "hoe kan ICT gebruikt worden om kennis (maar dan vooral explicite kennis en informatie) worden gebruikt om die kennis en ervaring te verzamelen, vast te leggen in systemen ("kennisbanken") en die zo te delen en te "borgen".

Belangrijke bronnen zijn: kennis van mensen, documentatie, informatiebanken, regelgeving (gecodificeerd) etc etc.

Daarbij is een belangrijke rol weggelegd voor "knowledge engineers".

Voor welk type processen en applicaties is deze benadering geschikt?

Zoals uit de aangehaalde voorbeelden zoals "hypotheekadvies op maat" kan worden opgemaakt, kijkend naar de gebruikte tools op dit moment en ervaringen uit het verleden is het duidelijk dat het hierbij vooral gaat om processen/sub-processen waar in eerste instantie duidelijke besluitbomen aan ten grondslag liggen. In simpel Nederlands: door middel van het beantwoorden van "ja/nee" vragen kom je tot een "advies" of simpel gezegd "keuze". Door een proces van uitsluiten.

De voorgestelde invulling van "kennisgebaseerd werken" past op deze manier prima in de huidige aandacht voor BPM, Six Sigma etc etc. Verbetering en optimalisatie van bestaande sub-processen. Door vooral te standaardiseren en uit te gaan van o.a. gecodificeerde kennis. Voor processen waar niet al te veel variaties in zitten en niet al te veel factoren meespelen. En er vooral niet al te veel veranderingen plaats vinden.

In die zin valt "kennisgebaseerd werken" op deze manier ook precies in de traditie van traditionele adviessystemen en expertsystemen. Maar dan met nieuwere tools.

Er zijn dus zonder twijfel veel mogelijkheden. Voor dit type problemen/uitdagingen.

Echter. Voor complexere uitdagingen zoals het beantwoorden van de vraag: "hoe word en blijf ik compliant terwijl ik nog klanten heb" (het zogenaamde "GRC" domein) terwijl alles voortdurend verandert is de harde werkelijkheid (zoals ik zelf heb ondervonden) dat deze aanpak niet werkt.

Conclusies.

"Kennisgebaseerd werken" zoals voorgesteld geeft een duidelijk ICT-invulling aan de hernieuwde belangstelling voor kennis management in het kader van het identificeren van bepaalde typen kennis en informatie (vooral gecodificeerde kennis/informatie) en het vastleggen en delen daarvan. Via o.a. kennisbanken.

Voor optimalisatie van relatief eenvoudige sub-processen zoals adviesgesprekken en keuze tussen standaardprodukten is het prima geschikt. Je kunt ze zo zelfs als tools aan kanten online aanbieden om veel basisvragen te voorkomen. Mogelijkheden genoeg dus.

Uit de harde werkelijkheid sinds 11 september hebben we echter met een aantal global teams door schade en schande geleerd dat voor complexere problemen andere methoden en tools nodig waren: slimme monitoring en preventie systemen. Veelal gebaseerd op ervaringskennis van mensen. Die slimme applicaties zijn gebouwd, geïmplementeerd en in gebruik.

Beperkt gebaseerd op gecodificeerde kennis maar tbv praktische toepasbaarheid in het zakenverkeer over landsgrenzen heen en internationaal vooral op vaak lokale ervaringskennis en niet zozeer op kennis van regelgeving.

Mvg
Tony de Bree
Twitter: @dagboekbankier

"Focus" of "kop in het zand?"

Morgen. Even weer tot rust naar zware week (zowel kwa werk als fysiek). Dus vanmorgen tijd voor leuke dingen en dat betekent lezen, schrijven, emails van klanten lezen, tweets volgen en leads opvolgen.

Een van de kolommen die ik vanmorgen gelezen heb was die van Han Hendriks over "If you can't beat them".

Waarbij het vooral opvalt als ik Han goed begrijp is dat zijn gesprekspartners/bestuurders van banken bij hun concurrentieanalyse weer terug lijken te zijn bij een soort "Porteriaanse", beperkte op Nederland gerichte mode. Volgens deze kolom kijkt men alleen naar elkaar in Nederland en de rest wordt even als gegeven beschouwd. Interne focus en "positionering" in een overzichtelijke en controleerbare omgeving. Wel zo overzichtelijk natuurlijk.

Dit is redelijk verbazingwekkend en tegelijkertijd verontrustend als dit zo zou zijn. "Focus" zou in dat geval betekenen "kop in het zand". Het doet me in dat geval sterk denken aan de situatie in 2001 waarbij veel bankbestuurders in Nederlanders op hoog niveau inclusief hun externe "adviseurs" van mening waren dat het allemaal niet zo'n vaart zou lopen met Internet wereldwijd, met goedkope technologie en met nieuwkomers en cross-overs.

En dat men dus bv zelf ICT-applicaties beter, goedkoper en sneller intern kon maken en uitrollen dan extern. En ook geen haast hoefde te maken met klantgerichtheid, ontlagen, kostenbesparen en sociale innovatie.

De geschiedenis heeft geleerd wat die verkeerde inschattingen voor gevolgen hebben gehad tot op de dag van vandaag.

Ik zou zeggen "wakker worden dames en heren" als dit beeld klopt. Laten we leren van het verleden. En snel!

Wat denkt u?

Mvg
Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier.nl
Twitter: @tonydebree of @dagboekbankier

Slim kosten besparen bij banken: kwaliteit en co-creatie.

Vandaag aan een goede eerste sessie mogen deelnemen over de bank van de toekomst in het Dialogues House: 'Next Generation Bank', Amsterdam. Met 20-niet bankiers en 20 bankiers ("mensen die bij een bank werken").

Een van de zinnige lessen was er een die ons in 1997 op een theatrale maar effectieve manier was bijgebracht in Wharton Business School door een van de Amerikaanse professoren.

Hij ging voor ons staan en riep terwijl hij de gebaren erbij maakte:

"Quality UP, Cost Down, Differentiate WHAM!".

Waarbij hij bij de "wham" met zijn vuist bliksemsnel de richting van je gezicht uitkwam.

Dit betekent eigenlijk zoveel als dat je nooit zo maar kosten moet besparen zonder te kijken naar de mogelijke gevolgen voor de kwaliteit van je dienstverlening aan klanten. Want dat je er namelijk vooral voor moet zorgen dat je altijd kwaliteit aan je klanten moet blijven leveren als financiële instelling. Als je dat niet doet worden klanten ontevreden, lopen ze weg, je omzet daalt, je resultaten worden slechter, je moet weer kosten besparen en je komt in de bekende neerwaartse kostenbesparingspiraal terecht.

Als je echter in staat bent om de kwaliteit te blijven verbeteren EN de kosten naar beneden te brengen door bv verplatting van de organisatie en toepassing van nieuwe technologie, kun je je differentiëren en ben je bijna niet in te halen.

Een andere zeer effectieve EN efficiënte manier om kwaliteit te leveren EN kosten te besparen is door iets wat nu "co-creatie" wordt genoemd en wel samen met je beste klanten en ander partners in je netwerk. Deze praktijk zie je veel terug in online businesses wereldwijd en ook sinds lange tijd in takken van sport als investment banking: samen met je klanten, je beste mensen en je beste partners zorg je ervoor dat je in de behoeften van die klanten kan voorzien door zo toegevoegde waarde te leveren.

Snel, effectief en efficiënt. En minimale risico's. Dus.....just "ask them" and "listen".

Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier.nl

Twitter: dagboekbankier
Facebook: tonydebree

De Titanic en grote banken: flexibiliteit nog steeds grootste probleem.

Morgen.

Deze week druk bezig geweest met allerlei onderwerpen en vraagstukken die als je het goed bekijkt allemaal te maken hebben met hetzelfde thema: de problematiek van grote organisaties en hoe die snel te veranderen voordat het te laat is of wat te doen als het al te laat is.

Het water staat bij vele senior managers duidelijk al letterlijk tot aan de lippen. Zowel in de non-profit als in de profit-sector waaronder bij sommige grote financiele instellingen.

In een aantal gesprekken met prospects, klanten en partners (senior managers) en als voorbereiding op een aantal presentaties en workshops in binnen- en buitenland kwamen iedere keer opvallend genoeg dezelfde vragen en problemen naar voren:

- hoe wordt mijn organisatie klantgericht voordat het te laat is?
- hoe bereik ik het senior management en hoe kom ik langs de "gatekeepers?"?
- hoe verwijder ik de "blokkers"?
- wie kan ik vertrouwen?
- BPM duurt me te lang. Wat nu?
- wat kan ik tegen de valse experts doen die uit eigen belang grote projecten, met grote systemen, met grote projectteams adviseren (inclusief grote externe "partners")?
- hoe komt het dat mijn medewerkers geen kennis en ervaring willen delen? ("hoe krijg ik ze zo gek?")
- hoe vul ik effectieve Governance, Risk en Compliance ("GRC") processen in in combinatie met een vereiste cultuurverandering? Bij wie? En snel?
- wat kan ik met Web 2.0 doen en hoe kom ik van die oude systemen en "robuuste" tools af?
- hoe kan ik klanttevredenheid vergroten EN kosten besparen? En liefst klantenpartner worden?
- hoe kan ik diversiteit bevorderen en de interne "ethnische zuivering" en braindrain stoppen?
- hoe kan ik "groen" van binnen worden en het niet alleen een groen vernisje laten zijn? (zie hier).

Herkenbaar? Allemaal thema's (op de laatste na) die sinds 2001 en 2003 al aan de orde van de dag waren toen na uitgebreid onderzoek het falen van het systeem "de Titanic" griezelig veel overeenkomsten bleek te vertonen met de problematiek van grote, logge en inflexibele organisaties waaronder grote (universele) banken. En de manier waarop ze bestuurd werden door de verschillende "captains" (lees hier). Dus niets nieuws onder de zon zo te zien.

Het goede nieuws is dat er anno 2010 op al die terreinen duidelijke antwoorden en oplossingen bekend zijn..........als we naar elkaar willen luisteren en van elkaar's ervaringen willen leren en als we een integrale systeembenadering willen gebruiken. Inclusief slimme kennisgedreven/kennisgebaseerde systemen en hoog gekwalificeerde, ervaren en gemotiveerde kenniswerkers.

Soms is "change" ok, maar anno 2010 lijkt in sommige gevallen alleen een extreme makeover (inclusief zorgvuldig en snel opsplitsen) de enige echte remedie. Voor wie er durft.

Nog een prettige dag,
Tony de Bree
www.tonydebree.nl
Twitter: dagboekbankier

p.s.
Nog een laatste tip........als u zich in de bovengenoemd overzicht herkent en u krijgt al echt natte voeten, laat dan onmiddellijk alles vallen en stap in een van de reddingsboten...of doe een gratis Quick Scan....(info hier).

Operational Excellence in de bankensector (1)

Morgen. Vorige week vierde ik 25-jaar "dagboek van een bankier" in de "voorkamer" van collega en vriend Paul Iske in het Dialogues House.

Het mooie van zo'n 25 jaar in de internationale bankwereld is dat je a. je klassiekers kent en b. regelmatig bij jezelf denkt: "daar gaan we weer". Zo ook met betrekking tot de hype rond en misbruik van de term "Operational Excellence".

Wat is "Operational Excellence" eigenlijk?

Operational Excellence is een term uit een boek van Treacy en Wiersema uit 1995 getiteld "The discipline of marketleaders". Het is een logische stap in de ontwikkeling van strategiemodellen nadat het bekende Porter-model niet bruikbaar meer bleek te zijn.

In het kort komt het er op neer dat bedrijven of bedrijfstakken konden kiezen voor Customer Intimacy ("klantenpartner"), Product Leader of Operational Excellence. Bij elk type strategie (en "value discipline") hoorde een bepaald profiel van de organisatie. En nu komt het: processen waren daar slechts EEN onderdeel van.

Dus helemaal geen "excellente uitvoering van bedrijfsprocessen" noch "operationeel management", noch BPM noch Six Sigma, maar een strategische waardepositie (Nederlandse vertaling van "value discipline") met een bijbehorend organisatieprofiel. Punt.

"Operational Excellence is voor de financiële sector geen levensvatbare strategie".

Het interessante van de huidige aandacht vanuit operations, backoffice gurus en black belts voor Operational Excellence, costleadership en outsourcing (door o.a. Wouter de Vries en Freek Hermkens in Bankingreview no 4) binnen de financiële sector is dat men bovendien vergeet te vermelden dat Wiersema en zijn opvolgers juist hebben aangegeven dat banken en financiële instellingen in het algemeen de gehele organisatie klantenpartner (“Customer Intimacy”) karakteristieken moesten geven als target operating model en als verdienmodel.

Inclusief de end-to-end processen, de IT, de cultuur, de strategie etc gezien vanuit de klant. En dat ze anders kopje onder zouden gaan door de frictie tussen wat klanten eisten aan de voorkant en datgene dat de achterkant kon/wilde leveren. En dat tot slot Operational Excellence net als Product Leadership in een grotendeels virtuele producten- en dienstensector geen levensvatbare strategie was voor banken en andere instellingen in de financiële sector!

Conclusie.

Wat mij betreft worden termen als "Operational Excellence" op dit moment dus uit hun context gerukt en "misbruikt" om oude concepten uit de logistieke hoek van productiebedrijven van fysieke producten (G.E., Ikea, Nokia etc) in een nieuw, modern jasje te steken: veel marketing en hype dus.

Zoals al meerdere malen in de afgelopen 25 jaar is gebleken (zie mijn volgende bijdrage) heeft zo'n eenzijdige focus op processen, de poging om principes uit de fysieke logistiek in combinatie met een "verbeter" benadering toe te passen op banken en andere financiële instellingen soms dramatische gevolgen: verlies van tijd, energie en geld. En verlies van klanten.

Het leidt de aandacht af van wat er in veel grote organisaties echt moet gebeuren om meer aan de wensen van klanten te kunnen voldoen: een "extreme make-over" ipv van kleine, cosmetische veranderingen waar de klanten weinig tot niets mee opschieten.

Wordt vervolgd.

Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier.nl
Twitter: dagboekbankier

Van business proces management naar klant proces management.

Morgen. Ik weet niet hoe het u vergaat maar ik sta regelmatig verbaasd van de weerbarstigheid van bepaalde thema's binnen het bankbedrijf. Een voorbeeld. In 1997 werd ik gevraagd om bij Corporate IT Strategy van ABN AMRO te gaan werken met als een van de taken het bevorderen van wat toen werd genoemd "business en IT-alignment". In veel bedrijven waren IT-afdelingen niet in staat om verschillende redenen om snel genoeg, met de juiste kwaliteit IT in te zetten tbv de klant. Dus veranderingen waren brood nodig.

In diezelfde tijd was er veel aandacht voor "robuuste" (een ander woord voor "dure" ontdekte ik pas later) workflow management tools als uitvloeisel van de traditionele kijk op processen als zijnde "workflows". In het kader van wat anderen weer noemden "business process management". Als men daarbij over "de business" sprak bedoelde men eigenlijk "interne klanten" (iets wat ik persoonlijk nooit begrepen heb. Ik ken van jongs af aan eigenlijk alleen betalende externe klanten en stakeholders). En men zag organisaties waaronder banken eigenlijk als een variant op de traditionele T-ford fabriek. Als een verzameling van vaste processen in vaste volgorde. Mond dicht en je werk doen.

Daarna kwam de Internet revolutie waarbij er niet alleen een machtsverschuiving van intern naar klant plaatsvond maar waarbij ook op grote schaal goedkope technologie beschikbaar kwam en onder invloed van de "The law of decreasing firms" banken eigenlijk steeds kleiner konden worden en meer het netwerkmodel als organisatievorm konden gaan gebruiken. Van ketens naar netwerken dus.

Wie schetst nu mijn verbazing bij het openen van allerlei aankondigingen voor seminars, conferenties en cursussen de afgelopen week. Het gaat weer over "procesgericht werken" ipv samenwerken met de klant, over "workflowmanagement" ipv over lichte moderne tools voor het faciliteren van co-creatie in interne en externe netwerken tussen en binnen sociale netwerken, over "business en IT-alignment" in plaats van over "klantgedreven IT ontwikkeling" samen met de klant. "Terug naar start. U krijgt geen 200 gulden"?

Zijn wij als bankiers nou zo hardleers en geldt hetzelfde voor de IT-leveranciers en zogenaamde experts of universiteiten? Of is er iets anders aan de hand? Volgens mij moet er namelijk maar één ding gebeuren als onderdeel van een grootschalige ingrijpende transformatie van onze sector: we moeten bij alles wat we doen klant proces management ("praten met de klant") toepassen in plaats van business proces management ("praten over de klant"). En wel op een duurzame manier.

Moet je dan eens zien hoe snel het allemaal gaat!

Nog een prettige dag,
Tony de Bree
www.deduurzamebank.nl

Is uw bank sociaal genoeg voor sociaal netwerken?

Morgen.

Deze week een leuke workshop gedaan in het Dialogues House van ABN AMRO over "hoe krijg je ze zo gek?. Over hoe je als organisatie ervoor kunt zorgen dat klanten en medewerkers hun cruciale kennis en ervaring gaan delen op allerlei manieren.

Aan het eind van de sessie deden we een oefening die te maken heeft met een artikel in Banking Review over de "Crisis in klantgerichtheid: de interne samenhang is zoek!" . ("klantgerichtheid" geeft trouwens aan dat de schrijvers ook nog niet de klantenpartner/samenwerkingshouding lijken te hebben...).

Ik gebruik een simpele checklist voor een Quick Scan die ik ontwikkeld heb om te zien of je organisatie wel klaar is voor sociaal netwerken en kennis en ervaring te delen. De resultaten zijn altijd verrassend en geven ook aan waarom in veel organisaties (technologische) innovatie zoals Web 2.0, interactieve webomgevingen en het vervangen van dinosauriër-tools zoals traditionele BPM-software moeizaam lukt zonder fundamentele veranderingen in de cultuur, structuur en vooral de mensen binnen een organisatie. Management-by-example is daarbij doorslaggevend voor succes.

De resultaten van twee vergelijkbare workshops enige tijd geleden bij de overheid waren ook heel interessant en bieden praktische aanknopingspunten voor de toekomst: geen technische innovatie zonder sociale (organisatorische) innovatie van je organisatie inclusief een fundamentele verandering in je businessmodel.

En dat kan maar op één manier als je slim bent en snelheid wilt maken: met behulp van een voortdurende dialoog met je klanten ("co-creatie"), je partners, je medewerkers en andere belangrijke belanghebbenden. En daarbij spelen sociale media en sociale netwerken een cruciale rol. Wordt vervolgd.

Nog een prettig weekend,

Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier
Twitter: dagboekbankier

p.s.
Geinteresseerd in deze workshop bij U? Neem dan even contact met me op: 06-34387806.

Banken moeten hun eigen redding betalen. Hoe dan?

Morgen. De afgelopen weken stonden de buitenlandse en Nederlandse kranten vol van plannen van president Obama, de Europese Commissie en van de Nederlandse overheid om banken in de toekomst hun eigen reddingsplan te laten financieren. Tja.....wat moet je daar nou van zeggen? Soms weet ik ook niet meer waar je nu moet beginnen.

Want wat is de bedoeling? “Door heffingen te storten in een fonds hoeft een bank in problemen geen beroep meer te doen op de overheid?”. En zoals Barnier, de Eurocommissaris voor de Interne Markt meldde: “Het is niet aanvaardbaar dat de belastingbetalers de zware kosten voor het redden van de banksector moeten blijven dragen”.
Ferme taal, maar nu even concreet.

Want hoe komen banken o.a. aan geld om weer uit te lenen?

1. Van aandeelhouders (kleine en grote zoals Pensioenfondsen).
2. Van de kapitaalmarkten.
3. Van klanten door verkoop standaardprodukten met lage marges want commodities.
4. Van klanten door verkoop maatwerkprodukten met hoge marges.
5. Door voor eigen rekening te bankieren.

In Nederland mogen 4 en 5 niet meer (in andere landen trouwens wel!). En voor sommige (staats)banken kan 1. (even) niet. Zoals mijn vader zijn “wonderen bestaan alleen in Lourdes en dan nog...”. Dus dan blijven alleen nog de belastingbetaler en de klanten over. En hoe groot zouden die heffingen trouwens moeten zijn? Onzinnig. Bankdiensten zouden onbetaalbaar worden. En dat is nog niet alles.

Door te sterk toegenomen verplichtingen om grotere reserves aan te houden tov uitstaande kredieten en allerlei andere maatregelen tbv risico management wordt de kredietverlening sowieso al beperkt en zullen financiële instellingen hun klantenportefeuille gaan schonen: zero tolerance maar dan voor vermeende risico’s. Veel klanten zullen grote problemen krijgen om ergens te kunnen gaan bankieren zoals in het V.K. al het geval is.

Kortom het is duidelijk dat dit grotendeels politieke maatregelen zijn want zoals in het artikel in Trouw van 27 mei luchtig werd gemeld “Hoe de fondsen precies gevuld worden en wanneer een bank in aanmerking komt is nog niet duidelijk....”. Dat blijkt wel.

Tony de Bree
www.dagboekvaneenbankier
Twitter: dagboekbankier